初创企业和天使：成功之路

降低启动风险

我听说“花最少的钱来降低最高的风险”经常引起投资者的注意，这已成为陈词滥调。   但是，通常，当我们以陈词滥调将这样的东西驳回时， 进一步检查揭示了重要原理。

这就是其中之一。

用早期资金（无论是企业家的自有资金还是投资者的资金）降低风险的总体思路是一种武器，我们中的每个人都无法充分利用。 正确工作 它极大地增加了我们在企业中获得成功的机会，以及我们作为企业家的能力，可以保留更多我们的创业经验。

怎么样？ 

在这种情况下，风险是指业务计划的那些部分，如果被证明对于成本或在指定的时间内是乐观的或无法实现的，则会危害业务的成功。 例如，可能包括过于乐观的销售预测，大大低估的客户获取成本或产品功能 未经用户验证。  Also included might be understated expense levels, or profit margins not achieved by any 公司 in the industry. 

因此，一种方法是确保获得可以获得的任何信息。 当然，这包括有关竞争对手，财务业绩，产品线等的公开数据。 

Figure out how to test the market for customer acceptance in both time and 成本 to acquire a customer.  See 获得客户的成本。 

The reason to reduce risk is to increase the value of your 公司 beyond the 成本 to reduce the risk.

For instance, a good idea that with only a cursory understanding of the market and no financial projections based on some comparable 公司 might only be worth several hundred thousand dollars to an investor. 100,000美元的投资可能"cost" the entrepreneur 35% of the 公司.

The same 公司 with a thorough market map (see 竞争市场图），而且可比较的财务预测值可能高达100万美元。 同样的$ 100,000"cost" less than 10% of the 公司.

如果产品原型已经构建并经过市场测试，则价值可能会跃升至数百万美元。 

Does it 成本 有数十万从第一步到第二步到第三步？没有。 价值的差异是企业家为降低投资者的风险而获得的收益-即使投资者是她本人。

相反，重要的是不要花钱做药水不能降低风险。   如果计划要求在有合同制造的情况下建厂，这种风险值得降低吗？ 几乎可以肯定不是。 （后来，当产品量急剧增加时，内部制造可能是一个考虑因素。 但这距离现在还有很长的路要走。）

风险取决于下一个资金来源。 他们认为降低风险比您认为的更为重要。

现在，只要减轻体重就和减少风险一样容易！

您如何向投资者介绍您的企业？

您是否将此视为销售电话？ 是否试图将您的创意想法传达给潜在的投资者？ 您是否使用大部分或全部会议时间"persuasive" mode?

如果是这样，那么绝大多数介绍业务概念和计划的人都是如此。

这意味着您希望投资者对您的想法做出反应，尽管这是必需的入门级对话，但实际上是在最初的判断开始的地方。

在介绍您的合资企业几分钟后，准备好讨论投资者的利益， 除了产品创意。 

我建议从风险评估开始。 精明的天使想知道最大的风险在哪里，缓解这些风险需要花费多少时间和金钱。 他们将考虑谁可能是该业务的下一个投资者，如果需要的话，以及下一个投资者乐于解决的风险，以便他们可以为股票支付更高的价格。 这是潜在合作伙伴之间的讨论，它使天使很快就"我该如何协助？" 它使两个人都在桌子的同一侧。

房间里的大象当然是企业家本人。 交易的制定者需要证明自己具有很高的诚信度，适合该企业的背景，对企业的承诺以及愿意将自己的兴趣与投资者保持一致的意愿。 积极主动地面对他们，而不是等待被问到。 提供有关您的历史，顾问和以前的工作的详细信息。 

略过5年的预测。 而且，我会避免使用诸如显示50％年收益率的表格之类的东西。 每个人都认为这些都是猜测。 

当然，要了解您对业务的了解程度的一个地方就是与您一起进行费用和收入假设。 明天再说。

请让我知道这是否有帮助，以及您希望在此主题或其他主题上听到什么。 

永远是人民！

想对创业的成功进行猜测吗？ 一个关键领域是主持表演的人员的素质。 如果合资企业不能通过该测试，那么它可能不会非常成功。 （高增长，高盈利，长寿等。 并不意味着它不能成为一家不错的家族企业。）

1. 你会为企业家工作吗？ 她的热情有感染力吗？ 你有主意吗？ 他们可以与您交流吗？ 他们是否在乎您以及您渴望成为企业真正的一员？ 

2. 创始人来自哪里？ 这群人的整体素质是多少？

3. 他们在商业界的声誉如何？ 我知道谁认识她/他们？ 

4. 他们对这项事业有多忠诚？ 他们在游戏中有皮肤吗？  Are they motivated?  怎么样？

5. 他们是否知道随着团队的成长需要加强团队力量，还是害怕失去控制权？ 他们是否有能力招募高素质的人才，这些高素质的人才会愿意为他们工作吗？

然后，您将有一个很好的主意。

顾问资本家：新增和改进

如果您点击此链接，将会发现讨论已经进行了几个月，"advisor capitalists"及其对企业家的价值 斯托·博伊德。

追溯到黑暗时代，Randy Komisar所做的事情大致相同。  Remember 和尚与谜语? Komisar具有很高的直觉和很高的价值，其中最重要的一点就是他有能力在适当的时间交付风险投资和正确的价值主张。 如果您正在考虑采用这种方式，请阅读本书。

If you accept the premise that the entrepreneur's 公司 may never need capital, but almost certainly needs advice, advisors of one sort or another are the logical choice.

当前的许多讨论似乎都围绕如何选择一个。 斯托提出的交流模型中暗含的想法是"AC"取代以前由"VC."  "VC without the C,"是他介绍自己的方式。 

但是，在选择之前（一个或多个；用现金代替现金等），是企业家应该用来选择顾问的标准问题。

如果您是企业家，请考虑以下事项：

1. 您将如何投资于此建议？ 您将如何验证您得到的建议并采取行动？    至关重要的是，在获得报酬之前，采访顾问的过程就是对您的价值问题。 是什么让您相信这个人会对您有真正的帮助？ 当您与顾问建立关系时，如果要使其有价值，就必须定期告知他们，并提供提出实质性建议所需的所有信息。 

这将花费很多时间。 与顾问展开对话时，您将使最珍贵的商品面临风险-时间。   如果您使用了错误的顾问，充其量您最多会浪费时间获取无法使用的建议。 在最坏的情况下，您会被带到错误的道路上，其后果更加严重。 

我们曾经有一位来自硅谷知名公司的相当著名的顾问，他希望我们放弃我们的客户群（在1998年），并全心全意地朝着基于Web（阅读dot.com）的客户前进，并援引该公司的创业咨询公司的话。期间谁赚了很多钱。  Thank goodness sanity prevailed and we parted 公司. 

有趣的是，顾问在游戏中没有皮肤。  VC without the "C" is also a "没有不利的一面" proposition. 您不能说顾问投资的时间等于风险投资的金钱.

而且，如果您真的愿意接受顾问的建议，那么您应该愿意同意该计划，然后在随后的会议中详细介绍执行情况。 否则，您只是在浪费时间。 

2. 专业的定义是什么？  "寻求市场领先机构的建议，即产品将参与竞争-通常，这会转化为领先的博客作者，顾问和权威机构撰写有关该市场的文章，" says Boyd. 博客，顾问和"authorities writing"并非详尽无遗。 一种更广泛的专业知识来源可能是那些在驾驶席上具有直接行业经验的人。 您所在的行业有风投吗？ 他们使用风险合伙人吗？ 这些合作伙伴对您的公司感兴趣吗？ 

3. 持续的价值是什么？   "咨询师不太可能希望放弃将客户变成1亿美元玩家的战略概念，以换取每日津贴和一些下游咨询的可能性，如果您很幸运，" Boyd, again. 

这意味着顾问有一个神奇的主意，那就是游戏。  I don't buy it. 想法很多；整个游戏都是人。 

真正优秀的顾问应该能够与企业家（与您）私下但清晰地与企业家进行领导层讨论。 如果您吸引了好的顾问，那是因为您已经通过了"rich or ruler" test.   这是对企业和企业家都具有高价值的长期讨论。 比魔术子弹重要得多。

我想知道企业家及其顾问的想法吗？

企业家的财务工具箱

"我是第一次创业，我的机会可能很大。 我要花一段时间自筹资金，但几乎肯定会在某个时候需要资金，无论是来自合作伙伴，投资者还是某种售前安排。

所以，我的问题是这样的：  What financial "tools"我需要成功吗？我看到了两种思想流派。 有人告诉我聘请好的顾问，而会计师事务所可以管理财务细节。 其他人听起来像是如果我没有金融专业的MBA学位，那我就没有资格。  What do you think?"

-印第安纳波利斯的玛丽艾伦（Mary Ellen）。

企业家必须具备最低限度的能力，才能随着企业的发展而保持领先。 我将这些定义为企业家不应仅仅依靠别人的专业知识来执行的能力。  All of these will be relevant at some point in a 公司's life. 在收支前阶段，一些或多或少将变得重要。

我的清单包括：

1. 阅读损益表和资产负债表. 了解两者如何联系在一起。 能够解释每个条目的来源。 （即，为什么将未得收入归为负债？） 

2.  了解比率分析及其对您与银行家关系的影响，以及对您的业务的竞争指标. 我们中没有多少人了解银行分析的性质。 比率分析（有时称为 RMA比率）是银行家分析业务方式的关键因素。  They also provide good benchmarks for how the 公司's financial results line up against others in their industry who are similar in size and geographic location. 当然，如果您不借钱或没有收入，这些并不是那么重要，但是它们仍然是企业家应该了解的。

3. 了解您所在行业的收入核算标准 并了解您的财务经理如何确认您的收入。  We have a 公司 that signs multi-year contracts but each contract has a 90 day notice termination clause. 由于可以取消合同，因此无法在90天后确认收入。 对于所有规模和许多行业的公司而言，这都是重述问题的主要根源。  

4.  了解现金会计及其与损益表的关系.  The entreprenejur should know the 公司's cash balance and be able to do a rudimentary forward looking cash flow analysis in her head. 

5. 能够计算预期收益 针对企业家，联合创始人，投资者和其他股东。   此能力应包括在收获事件发生时（如果有计划的话）对资本结构中债务的理解。  This will lead to an understanding of the valuation metrics for the 公司 and how daily activities will affect all of the stakeholders. 

6.  Understanding any variations from GAAP accounting in your 公司，为什么。 了解谁在做出与这些标准不同的决定。 在当今的环境中，只有一两个人（永不成长的大公司）可以无视会计准则的问题。 迟早其他所有人都将需要银行融资，投资，资产剥离或其他一些外部交易，这将触发全面的财务审查。 

7.  Knowing the particular 买卖 mechanisms of your 公司's ownership structure and the leverage implications for the major provisions. 我最近看到了几笔失败的交易，在这些交易中，有争议的所有者从不良的协议中获得了很大的杠杆作用，以至于他们可能会遇到非常困难的情况。 

8. 监控所有承诺的状态，例如租赁和债务工具。 

平等之谜：50-50等于零

许多考虑初创企业的企业家更喜欢拥有一个或多个合伙人。 毕竟，有很多话题"building teams" and "hiring up,"因此，从一开始就拥有一个可以与您交谈的伙伴是很有意义的。

Partners bring critical skills that deepen the young 公司's capability. 他们对创意，客户和早期员工（不断壮大的员工）有着共同的奉献精神。

And, it is true, the CEO's job, especially in a small, expanding 公司, can be both lonely and harrowing. 在这个位置上，使用不完美数据进行决策几乎是理所当然的。 因此，再一次让合作伙伴分享这些决定应该很有意义。

对？

嗯，是。

但是，企业家可以做出的最糟糕的决定之一就是与评论建立快速的握手关系， "让我们每个人都是50-50个所有者." 

怎么了 50至50难道不是美国历史悠久的传统吗？ 

以下是发生问题的一些示例：

1. 一位合伙人退出，但希望保留其所有权。 

在许多早期公司中，"the deal," and especially the "buy-sell"没有完成或做得不好。 然后，出于多种原因，其中一位创始人决定离开。 在没有确实可以实施的既定安排的情况下，这引起了争议。 我已经看过很多次了。  In one case, a 买卖 was in place, but the burden was so onerous on the 公司 that it made no economic sense. 在另一种情况下，离任合伙人的问题好几年都没有解决，在此期间，电话和询问从未间断。

2.   一位合伙人的经济状况不同"requirements" than the other.

最初的热情开始消退后，一个合伙人拥有一半的股权，但薪酬待遇却高于另一个合伙人 将在旁边刺。 通常的解决方案（对于第二个合作伙伴而言更多）通常开始使现金紧张。 我曾经见过一家公司，我认为其中一家拥有三四家"company" cars.  Needless to say the levels of cash compensation for the other partner were too high for the 公司 to support.  (Wyoming: "那个槽里的洛塔猪。")

3. 一个伙伴随着时间的推移所做出的贡献远远超过另一个伙伴，这成为另一个伙伴的问题.

It is hard enough in early companies to have to deal with the reality of 公司 growth outstripping the capabilities of early employees. 如果这个早期员工是您50％的合伙人，那就更难了。   实际上，以50-50的价格可以保证此问题。 （投资者通常会拥有首席执行官/创始人的股份"vest"超过几年，以便如果无法解决问题，可以重新分配份额。）

4.  As time passes and the 公司 grows, time spent in meetings is less and less useful,和more focused on partnership issues rather than business opportunities.

拥有值得信赖的同事的另一面是，如果职位出现分歧，僵局可能会并且将导致无休止的讨论。 员工看到了；客户会感受到的影响。 机会迷路了。 

那么，答案是什么？

这些示例的基础是 僵局 -任何一方都不能单方面做出决定。 因此，本来可以解决的所有这些问题（希望能以敏锐的态度和善意）变得不可克服，并可能危及业务本身的基础。

我再也不会做50-50笔交易了。 （是的，我做到了。以后的文章：  我做的弥天大谎.) 如果交易的经济性决定所有权，那就罚款。 他们更经常不这样做。 这是一个艰苦的讨论，但第一天比以后要好。 

50-50笔交易能否成功？  Sure they can. 实际上，合作伙伴可以就打破平局机制达成协议，并购买协议并涵盖所有基础。 但是，如果最终目标是平均分配报酬，则可以达成协议。  也许那是解决问题的方法，而不是通过50-50的股权。 

实际上，无论是50-50还是50-50，合作伙伴的离职都是一种痛苦的经历。 初创企业的领导力是一个不断发展的过程，而且营业额将要发生。 最后，有了明确的权限，流程管理变得更加容易。 

初创企业天使的董事会席位

应否为Angels担任投资组合中的公司董事而获得报酬？

我对此不确定，但是这里是一个值得讨论的观点。 我会对天使和企业家对此发表的评论感兴趣。  Follow this 链接 在新罕布什尔州朴次茅斯接受eCoast Angels的George McQuilken的采访。 然后，请在此处发表您的评论，然后看看会发生什么。

企业家外包

对于美国零售业的传奇人物Paul Leblang，这是一个很棒的建议。 保罗是萨克斯第五大道（Saks Fifth Avenue）的长期营销副总裁，当时它是零售界的佼佼者。 他是一个完善的直销商。 （找到他的演讲之一 这里。  [PDF 1MB]）

"企业家什么时候应该外包其团队职能，什么时候应该通过雇用来承担这些任务？"

1.  The 成本 of the test is less important than the result.   

公司正在测试新概念的地方就是外包的一个例子。 例如，我们投资组合中有一家零售公司，该公司将在露营地测试一个新想法。 这在度假村是一个成功的产品，但是这个新客户群存在一定的风险。   他们没有雇用员工在每个场馆出售产品（例如暑期学生的工作），而是使用了临时帮助机构。 通过使用代理机构，他们支付更多的钱并不重要。 当测试证明成功时，他们获得了每个场所的销售知识等等。 这使他们能够计算他们的"rollout"成本是基于真实事实而非推测。

2.  The 成本 of the activity on an outsourced basis should be twice as expensive as in-house per employee when the entrepreneur hires to bring it in-house. 

好的，这是一个经验法则。  But, in general, if the 公司 needs to hire 15 people, there ought to be deep knowledge that the function is going to continue to grow and cannot be bid competitively to transfer fixed versus variable risk to a vendor better equipped to handle it.

3. 对于高技能且需要许多可变技能的活动，长期来看外包可能更好.

高质量编程技能在许多地方以极具竞争力的价格增长只是一个明显的例子。  If the entrepreneur can hire a 公司 that will code "to spec"甚至增加项目管理技能，几乎总是会发现，他们的能力要比在接近相同价格的任何地方都容易租用和管理。 

4. 管理外包关系的技能主要是基于规范和项目管理.   

The discipline imposed by managing the process of outsourcing reduces business 成本s and increases efficiency.   这不只是意味着 软件开发. We have a 公司 with a distribution component. 通过简化拣货流程，我们将有一个绝佳的机会，可以全面了解其工作原理和处理能力。 

5. 如果您认为出于战略原因必须外包活动，但它不是基于知识的，请再考虑一下。

如果您既不设计产品也不执行秘密秘诀，也不基于结果建立专有知识， 您应该考虑外包策略。 我们正在寻找一个业务，该业务包括来自合同制造商的零件，专有设计以及基于测试结果的巧妙分配计划。 （我们知道每次销售要花多少钱，重复率是多少，等等。） 这是几百万美元的销售额。除了几个人（产品设计和销售）外，其余所有人都是合同工。 

引导启动

初次创业的企业家面临着一个好主意，一些机会，而很少有人找到自己作为引导的候选人。

In 1989, faced with the opportunity to build a 公司 around one customer and a new idea for CRM, I bootstrapped a 公司 that grew nicely for better than 12 years and is today part of a much larger organization.

这是我在学习过程中学到的一些关键：

1. 从头开始计划.

很少公司 真 有足够的预算来计划收入，然后增加费用。 太多尝试这样做。 不可避免地，这会导致费用过高和固定（签租约，雇用员工等），并且在早期收入的实际无法实现时很难进行调整。

如果经营理念确实是一个好主意，那么外部人在这种情况下的最终投资就是 非常 昂贵的钱。 

相反，请计划您的最低费用。 在可变的基础上，找出尽可能多的外包方式。 是的，这在短期内会更昂贵，但不会在初期就成为负担。  As revenues grow predictable you can always trade higher variable for lower fixed 成本s.

2.管理业务以使客户疯狂满意。

当然，最好的客户是早期采用者。  (See 穿越鸿沟.) 我们使客户充分了解我们的计划和想法，经常为他们提供快速尝试新功能的方法。 我们将很多事情联系在一起以实现这一目标。 （有时感觉就像 自动贩卖机。 ) 

我们承诺不足和交付过多。  We "invented"当这是一个新主意时自动生成结果报告。 我们征集了新的应用程序，并让他们了解我们的想法和进展，

有时，如果他们知道，我们会趁机建立我们确定客户想要的东西。 （如果您具有丰富的业务应用知识，这是很棒的。）   

他们每个月（发票发出后3天）向我们付款。 这就是工资，房租以及我们所拥有的少量支出。  Which brings me to:

3. 管理业务的现金流.

我们（我们四个人）在这方面做得很好。  如果我们受邀在会议上发言，我们会在之前，之中和之后预定销售电话和开会的机会。 

我们将所有CPU（大型机）外包"in those days"）的时间和按工作进行编程。 

我们在一家老工厂租了空间。 （今天，我想这是凉爽的阁楼空间！）这里曾经是工厂车间外的领班区。 

支出增长计划的依据是寻找更多的客户。  You get the idea.

4. 召集伟大的顾问。

我想我在这里学到的最多的是"不要问，不要得到。" 我打电话给Paul Leblang的Saks Fifth Avenue市场营销高级副总裁，他加入了董事会。 接下来，我去了GE的Jack Welch的高级营销专家Len Vickers。 Len发明"我们为生活带来美好的事物。" 我不得不去见他（去其他地方的路上）-他加入了。 我添加了APW的Dick Sim戴夫·德鲁里（Dave Drury），他曾是普华永道（Price Waterhouse）的董事总经理，普华永道是美国当地的传奇人物&UW的Jeff Naughton是一位成功的企业家，现在是一位成功的企业家，并且是数据库研究的科学家。 

The deal was that the 公司's leadership team would create an agenda and provide background info in advance. 他们已经准备好交谈了，我们听了。  (or tried to.) 下次我们将汇报所做的工作。 

5.  Sell Services.

We wanted to be a software 公司. 但是，通过向不断增长的客户群出售服务，我们可以产生当前收入。   我们还根据"monthly rental"出于同样的原因。 

自举 is probably the best way to build yourself into a 公司 positioned to grow. 您的积极成果和客户成功使您受益匪浅 对投资者来说更有趣。 这是一个很好的例子 史蒂夫·贝尔金 who bootstrapped his first travel 公司.

让我知道你的想法。   

企业家应问（准）投资者的十个问题

当然，并非所有金钱都是平等的。 例如，有些人附属于进行首次投资的投资者。 如果他们成为企业家喜欢的团队的一部分，那就很好。 但是，如果他们是“独奏”，企业家将希望对他们的态度和期望了解很多，尤其是当事情出错时。

在这种情况下，或者是第一次与新的投资者见面时，这里有十个建议供讨论者使用，这将帮助两个团体更好地了解彼此，并为成功建立潜在的投资。

1. 您筛选投资机会的标准是什么？ 

聆听包含“人民”的答案。 押注赛马已经并且继续是投资者所采取的明显方向。 他们如何弄清楚这一点对您很重要。 您，您的团队和您选择的顾问将为投资者进行此计算。

小组仅对特定领域感兴趣吗？ 他们对受知识产权保护的企业有什么期望？ 

当他们讨论市场规模时，是否区分当前市场和潜在市场？ 您是否能够解释为什么您的产品对客户来说是极具吸引力的购买，以及客户如何做出购买决定？  Can you describe what will make the 公司 grow?

2. 您的主要业务重点是什么发展阶段？

该团队喜欢在种子早期成长的过程中向何处投资？ （这与他们的实际投资相符吗？） 

3. 您想了解我们的竞争情况吗？

看到能主动解决此问题的演示文稿将非常高兴。 企业可能有也可能没有直接竞争对手，但可能会有竞争替代品。 （此新产品将替代什么？） 即使在生物技术行业中，新工具，新方法或新发现几乎总是最终会取代某些东西。

由于市场动态逻辑之外的许多原因，投资者对整个主题都很感兴趣。  It tells them a bit about how you think and plan; it may provide hints of who the 800 pound Gorilla may be who will want to eventually acquire (or crush) your enterprise, and it may provide ideas about who else to talk to for more background on your 公司.

4. 您的尽职调查程序是什么？

大多数组使用某种列表。 我想先要一份副本。 您可能需要主动开始准备所需的响应。 当您发现差距时，可以与您的潜在投资者进行讨论。

当然，此过程将再次提供事实结果。 它还为投资者提供有关您的知识完整性的信息，以及有关您在启动过程中将如何面对逆境的一些信息。 

5. 您的附加值是多少？

投资者可以提供什么样的参与？ 他们在重要业务中有成员或人脉吗？   他们可以作为顾问提供帮助吗，他们的经验是否符合您的需求？ 他们是否有您可以看到的会员体验指数？ 他们在社区中享有良好的声誉吗？

6. How do I get that added value into my 公司?

投资者如何寻求会员的帮助？ 您可以从他们的投资组合公司那里获得参考吗？ 在某些地方效果不好的地方（如果已经做了一段时间，那将是不可避免的）他们如何处理这种情况？ 

您如何了解可能有帮助您的经验的成员以及这样做的兴趣？ 

投资者是否认识任何风险投资家，并且与他们进行过交易吗？ 建立一个与风险投资人建立良好关系的团队是基于共同完成交易的好主意。 

7. 您对“下一轮”融资的态度如何？

可能的答案列表：

    1. 我们向他们开放，并在（X）               
         our own.

    2. 我们对他们开放，更愿意开始在以下领域进行共同投资
         this stage when the 公司 can justify a higher
         估值比上一轮。

    3. 我们不喜欢他们，也希望不参与其中
         past round one.

8. 您理想的总投资规模（金额）是多少？

如果投资者的理想规模小于您的需要，您应该询问有关银团的信息。 如果他们不愿意联合或没有这样做的历史记录，那么您将需要考虑自己的选择。 此处的不匹配可能导致比业务需求少的投资，再加上有限的灵活性来寻求更多。 

9. 哪些因素将推动您建议的投资结构？

这个问题的实质是“您将如何在此机会中管理风险？” 

普通股是与具有更多知识和能力来影响业务成果的内部人员平均分担风险的一种手段。 较少的投资者将在早期交易中购买普通股。 

进行某种形式转换的债务可以提供更大的风险减轻，因为如果不满足转换条件，债务会在某个时候“到期”。 一些喜欢交易但无法确定估值的投资者使用它。 

优先股是当今最常见的投资形式。 它对普通股具有较高的权利，通常出于出售目的而转换为普通股，有时还会向投资者支付某种花红，称为“参与”。

在每种情况下，某种“退出策略”都会成为该结构的一部分。  This might include a maturity date on debt, or the right to sell the stock to the 公司, sometimes at a minimally agreed upon amount. 

10。 您如何进行估值？

我怀疑这个问题有一千个答案。 

该过程中真正应该发挥作用的唯一两个部分是“我需要多少钱？”和“什么  percent of the 公司 will I be willing to give up to get it?”

进行投资后，企业家所拥有的百分比是 代表企业家为实现这一点所做的工作。 

企业家想要保留尽可能多的股权，而投资者想要最小化风险是唯一的人。

让我们考虑“我需要多少钱？” 

投资者想知道这笔钱将如何用于发展企业。 其他目的，尤其是还清企业家或其他人的贷款，引起了投资者的关注。  Less money, intelligently used, can sometimes get the 公司 to a level worthy of raising more capital and at a higher, more favorable, valuation. 

第二，关于股权比例的根本问题是价值。  If the entrepreneur offers 25% of the 公司 for $1 Million, this implies a valuation of $4 Million.  If  the 公司 is in a 非常 early stage, many investors would find this price high.

当企业家带着预设的数字和“经计算的投资回报率”进入对话时，这可能是一场艰难的对话。 例如，如果您（企业家）准备了具有固定估值的投资文件，则意味着“接受或离开”，并且可能会吸引比原本可能更少的增值投资者。 

这几乎不是详尽的讨论。 如有疑问，我会在以后再写。