大多数业务计划都有一个竞争分析部分，其网格非常好。 其中每个人都为该企业家的熊猫棋牌排了一行，奇迹般地，每一行都有一张支票。
当然，没有其他竞争对手在此客观标准上得分，包括列表中的所有住户名称。
对于读者而言，可信度标志开始下降。 随着读者的深入研究，他发现Microbig的主要产品属性之一（企业家没有）没有列入筛选列表。 尽管这涉及到企业家如何进行资金筹措的问题（这是另一个话题），但对于真正了解熊猫棋牌拟经营的领域也没有多大作用。
领土映射是一种以另一种方式开始理解这个想法的好方法。 这里是一些步骤和示例。 Ask:
1. 我们建议以最细粒度提供产品的客户是谁？ （不只是"manufacturers," but "制造商的销售额少于2000万美元，单位生产量为数十万个"等）在目标市场中有多少？
2. 我们出售哪些功能，我们所附加的全部功能是什么？
3. 总功能方程式的哪些部分不在我们的产品线中？
4. 与我们的产品和其他在此功能连续性方面销售的熊猫棋牌有什么重叠？ 在客户熊猫棋牌的其他地方，该功能会带给他们不需要的功能吗？
5. 我们竞争对手的收入规模是多少？ 他们的收入中有多少属于我们的目标客户群？ （以业务为中心，重要但次要，切向等） Who owns them?
6. 在每家熊猫棋牌都提供功能的情况下，他们在我们的分销要求中是否有任何补充机会？
与功能矩阵相比，这种思路可以迅速引发关于竞争机会的更为激烈的讨论。 它开始帮助您了解每种产品如何成为客户解决方案集中的细微差别，以及我们的机会可能跨越多个维度。
谁可能对允许我们分发其补充解决方案感兴趣？
谁可能早早退出？
哪些熊猫棋牌拥有某种相互联系的所有权？
谁可能正在汇总？
从资源的角度来看，谁拥有更多或更少的资源？ Etc.
现在，一个好的企业家知道所有这一切。 但是，初看起来的投资者可能不会。 （或者，如果这样做的话，几乎可以肯定地沿这些方向进行确认会更加迅速地带来更大的信誉。）
随后的讨论通常会很快在桌子的同一侧发现两个人-企业家和投资者-在谈论业务的可能性。