对于美国零售业的传奇人物Paul Leblang，这是一个很棒的建议。 保罗是萨克斯第五大道（Saks Fifth Avenue）的长期营销副总裁，当时它是零售界的佼佼者。 他是一个完善的直销商。 （找到他的演讲之一 这里。 [PDF 1MB]）
"企业家什么时候应该外包其团队职能，什么时候应该通过雇用来承担这些任务？"
1. 测试的成本不如结果重要。
公司正在测试新概念的地方就是外包的一个例子。 例如，我们投资组合中有一家零售公司，该公司将在露营地测试一个新想法。 这在度假村是一个成功的产品，但是这个新客户群存在一定的风险。 他们没有雇用员工在每个场馆出售产品（例如暑期学生的工作），而是使用了临时帮助机构。 通过使用代理机构，他们支付更多的钱并不重要。 当测试证明成功时，他们获得了每个场所的销售知识等等。 这使他们能够计算他们的"rollout"成本是基于真实事实而非推测。
2. 当企业家雇用自己将活动外包时，外包活动的成本应为每位员工内部成本的两倍。
好的，这是一个经验法则。 但是，总的来说，如果公司需要雇用15名员工，则应该深刻地认识到该功能将继续发展，并且不能通过竞标将固定风险与可变风险转移给更好地掌握该功能的供应商。
3. 对于高技能且需要许多可变技能的活动，长期来看外包可能更好.
高质量编程技能在许多地方以极具竞争力的价格增长只是一个明显的例子。 如果企业家可以雇用一家将进行编码的公司"to spec"甚至增加项目管理技能，几乎总是会发现，他们的能力要比在接近相同价格的任何地方都容易租用和管理。
4. 管理外包关系的技能主要是基于规范和项目管理.
通过管理外包流程而施加的纪律可以降低业务成本并提高效率。 这不只是意味着 软件开发。我们有一家具有分销部门的公司。 通过简化拣货流程，我们将有一个绝佳的机会，可以全面了解其工作原理和处理能力。
5. 如果您认为出于战略原因必须外包活动，但它不是基于知识的，请再考虑一下。
如果您既不设计产品也不执行秘密秘诀，也不基于结果建立专有知识， 您应该考虑外包策略。 我们正在寻找一个业务，该业务包括来自合同制造商的零件，专有设计以及基于测试结果的巧妙分配计划。 （我们知道每次销售要花多少钱，重复率是多少，等等。） 这是几百万美元的销售额。除了几个人（产品设计和销售）外，其余所有人都是合同工。