许多考虑初创企业的企业家更喜欢拥有一个或多个合伙人。 毕竟,有很多话题"building teams" and "hiring up,"因此,从一开始就拥有一个可以与您交谈的伙伴是很有意义的。
Partners bring critical skills that deepen the young 公司's capability. 他们对创意,客户和早期员工(不断壮大的员工)有着共同的奉献精神。

And, it is true, the CEO's job, especially in a small, expanding 公司, can be both lonely and harrowing. 在这个位置上,使用不完美数据进行决策几乎是理所当然的。 因此,再一次让合作伙伴分享这些决定应该很有意义。
对?
Well, 是.
但是,企业家可以做出的最糟糕的决定之一就是与评论建立快速的握手关系,"让我们每个人都是50-50个所有者."
怎么了 50至50难道不是美国历史悠久的传统吗?
以下是发生问题的一些示例:
1. 一位合伙人退出,但希望保留其所有权。
在许多早期公司中,"the deal," and especially the "buy-sell"没有完成或做得不好。 然后,出于多种原因,其中一位创始人决定离开。 在没有确实可以实施的既定安排的情况下,这引起了争议。 我已经看过很多次了。 In one case, a 买卖 was in place, but the burden was so onerous on the 公司 that it made no economic sense. 在另一种情况下,离任合伙人的问题好几年都没有解决,在此期间,电话和询问从未间断。
2. 一位合伙人的经济状况不同"requirements" than the other.
最初的热情开始消退后,一个合伙人拥有一半的股权,但薪酬待遇却高于另一个合伙人 将在旁边刺。 通常的解决方案(对于第二个合作伙伴而言更多)通常开始使现金紧张。 我曾经见过一家公司,我认为其中一家拥有三四家"company" cars. Needless to say the levels of cash compensation for the other partner were too high for the 公司 to support. (Wyoming: "那个槽里的洛塔猪。")
3. 一个伙伴随着时间的推移所做出的贡献远远超过另一个伙伴,这成为另一个伙伴的问题.
It is hard enough in early companies to have to deal with the reality of 公司 growth outstripping the capabilities of early employees. 如果这个早期员工是您50%的合伙人,那就更难了。 实际上,以50-50的价格可以保证此问题。 (投资者通常会拥有首席执行官/创始人的股份"vest"超过几年,以便如果无法解决问题,可以重新分配份额。)
4. As time passes and the 公司 grows, time spent in meetings is less and less useful,和more focused on partnership issues rather than business opportunities.
拥有值得信赖的同事的另一面是,如果职位出现分歧,僵局可能会并且将导致无休止的讨论。 员工看到了;客户会感受到的影响。 机会迷路了。
那么,答案是什么?
这些示例的基础是 僵局 -任何一方都不能单方面做出决定。 因此,本来可以解决的所有这些问题(希望能灵敏和善意)变得不可克服,并可能危及业务本身的基础。
我再也不会做50-50笔交易了。 (是的,我做到了。以后的文章: 我做的弥天大谎.) 如果交易的经济性决定所有权,那就罚款。 他们更经常不这样做。 这是一个艰苦的讨论,但第一天比以后要好。
50-50笔交易能否成功? Sure they can. 实际上,合作伙伴可以就打破平局机制达成协议,并购买协议并涵盖所有基础。 但是,如果最终目标是平均分配报酬,则可以达成协议。 也许那是解决问题的方法,而不是通过50-50的股权。
实际上,无论是50-50还是50-50,合作伙伴的离职都是一种痛苦的经历。 初创企业的领导力是一个不断发展的过程,而且营业额将要发生。 最后,有了明确的权限,流程管理变得更加容易。